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Wenn ich fragen würde, wer den größten Einfluss auf die Sicherheit und den Komfort deines Fluges bei einer kommerziellen Fluggesellschaft hat, was würdest du sagen? Du könnten antworten, dass es die Piloten sind; schließlich sind sie diejenigen, die die Starts und Landungen übernehmen und direkt kontrollieren, wie das Flugzeug unter verschiedenen Umständen abläuft. Andererseits könntest du antworten, dass es die Flugbegleiter sind, da sie während des Fluges mehr Kontakt mit dir haben. Aber wenn du wirklich darüber nachdenkst, möchtest du vielleicht die Konstrukteure des Flugzeugs nennen, da sie die Systeme und Strukturen des Flugzeugs einsetzen. (Jetzt weißt du, bei wem du dich über die Handgepäckbeschränkungen beschweren musst!) Während Piloten und Flugbegleiter im System arbeiten, arbeiten die Flugzeugdesigner am System – und haben daher den größten Einfluss auf deine Flugerfahrung.

Diese Idee – an dem System im Gegensatz zu in dem System zu arbeiten – ist eine wichtige Lektion über Systeme, die du aus dieser Serie mitnehmen solltest. Wie können wir bessere Systemdesigner werden als bloße Betreiber? Die in dieser Serie vorgestellten Konzepte und Werkzeuge sind ein guter Anfang. Es wurde beschrieben, was Systeme sind, wie sie die Muster und Ereignisse erzeugen, die wir um uns herum sehen, und wie sie sich verhalten. Es wurde auch gezeigt, wie die Welt in Form von miteinander verbundenen Verstärkungs- und Ausgleichschleifen mit Verzögerungen beschrieben werden kann. Schließlich haben wir gesehen, wie kausale Schleifendiagramme ein leistungsfähiges Werkzeug sein können, um unser Verständnis von systemischem Verhalten darzustellen und Einblicke in die Wege der Veränderung zu erhalten.

All diese Dinge können uns dabei helfen, die ersten Schritte auf dem Weg zum wahren Denker zu machen. Ich hoffe, dass diese einführende Serie dir eine wertvolle Grundlage gegeben hat – eine, die dich dazu ermutigen wird, diese mächtigen Perspektiven und Werkzeuge zu nutzen, um deine Zukunft auf neue Weise zu gestalten.

Abschließend folgen drei weitere kleine Kapitel, die nicht in den logischen Fluss der Serie gepasst haben. Du kannst sie als Anmerkungen betrachten, oder als wichtige Ergänzungen, oder sie einfach ignorieren.

Handeln in verschiedenen Modi

Wie wir zuvor in dieser Serie gesehen haben, sind Ereignisse sehr interessant, da sie häufig eine sofortige Reaktion erfordern. Wenn beispielsweise ein Haus brennt, reagieren wir, indem wir sofort versuchen, das Feuer zu löschen. Das Löschen des Feuers ist eine angemessene Maßnahme, aber wenn wir nur das getan hätten, wäre dies aus systemischer Sicht unzureichend. Warum? Denn es hat das unmittelbare Problem (das brennende Haus) gelöst, aber es hat nichts an den grundlegenden Strukturen geändert, die dieses Ereignis verursacht haben (unzureichende Bauvorschriften, fehlende Brandmelder, mangelnde Brandschutzausbildung usw.). Es hat sich auch nicht mit den mentalen Modellen und Visionen befasst, die die problematischen systemischen Strukturen erzeugt haben.

Der Rahmen der Ebenen kann uns helfen, über die Reaktion auf Ereignisse hinaus zu gehen und nach Maßnahmen mit höherer Hebelwirkung zu suchen. Das heißt, wir können anfangen, von der Arbeit im System zur Arbeit am System zu wechseln.

Wie hilft uns der Ebenen-Rahmen, Maßnahmen mit höherer Hebelwirkung zu ergreifen? Jede Ebene fordert eine unverwechselbare Handlungsweise. Um das zu veranschaulichen, wollen wir unser Beispiel einer Fertigungsstätte, in der defekte Teile hergestellt werden, nochmals betrachten und einen genaueren Blick darauf werfen, wie wir das Problem von den verschiedenen Perspektiven aus angehen würden.

Ereignisse – reagieren

Immer wenn wir auf ein defektes Teil stoßen, sortieren wir es aus und überarbeiten es oder legen es in den Schrottplatz. Wir können versuchen, die Situation zu korrigieren, indem wir die Maschine einstellen oder genauer untersuchen, aber unsere Hauptwirkungsweise ist reaktiv. Obwohl wir dazu neigen, reaktive Handlungen in einem negativen Licht zu sehen, können sie für unser individuelles und organisatorisches Überleben immer noch von entscheidender Bedeutung sein (denke an das brennende Haus). Sie sind jedoch nicht ausreichend, um langfristig gesund zu bleiben.

Muster – anpassen

Betrachten wir das Problem über einen bestimmten Zeitraum (z. B. die Rate, mit der wir Teile aussortieren), stellen wir möglicherweise ein Muster fest, wie zum Beispiel höhere Ausschussraten zu bestimmten Tageszeiten. Insbesondere könnten wir bei Schichtwechseln höhere Ausschussraten feststellen. Wir können dann unsere Prozesse anpassen, um das derzeitige System bestmöglich zu nutzen. In diesem Fall akzeptieren wir einfach die Tatsache, dass es während des Schichtwechsels höhere Ausschussraten gibt. Wir versuchen nicht, das Muster zu ändern. Stattdessen passen wir uns einfach an. Wir können uns bewusst auf diese adaptiven Maßnahmen einlassen. Sie können jedoch auch unsichtbar und unbewusst auftreten, wenn wir mit dem anhaltenden Druck der Situation zu kämpfen haben. Mit anderen Worten: Niemand behauptet, dass die Qualität um 20 Prozent sinken wird, aber genau das kann passieren, wenn wir das Problem nicht aus einer Perspektive mit höherem Hebel ansprechen.

Systemische Strukturen – kreativ sein

Wie wir bereits gesehen haben, erzeugen systemische Strukturen die Muster und Ereignisse, die unsere tägliche Realität ausmachen. Sie sind auch die Mechanismen, durch die mentale Modelle und Visionen in die Tat umgesetzt werden. Durch das Erstellen neuer systemischer Strukturen (entweder durch Neugestaltung bestehender oder durch Erstellen neuer) können wir die Ereignisse und Muster ändern, die wir erhalten. Wir verändern das System, anstatt es einfach anzupassen oder darauf zu reagieren. Dies ist die Ebene, auf der viele Änderungsbemühungen ablaufen (Reorganisationen, Prozessneugestaltung, Reengineering, Vergütungspläne usw.). In unserem Beispiel für fehlerhafte Teile könnten wir das System ändern, indem wir eine Überlappung der ausgehenden und ankommenden Fließbandbesatzungen schaffen, und so das Problem der mangelhaften Übergabe während des Schichtwechsels beseitigen.

Mentale Modelle – reflektieren

Die Veränderung systemischer Strukturen erfordert oft eine Änderung unserer mentalen Vorstellungen davon, was diese Strukturen sein können oder sollen. Wenn wir in dem Beispiel wirklich glauben, dass jede Fließbandschicht nur für die Qualität ihrer Produkte verantwortlich ist, können wir uns niemals eine andere Struktur vorstellen, wie etwa sich überschneidende Crews, die jeweils für mehr verantwortlich sind als nur ihre eigenen Schichten. Maßnahmen auf der Ebene von Denkmodellen sind reflektierend, da wir die Fähigkeit entwickeln müssen, unsere eigenen Annahmen über die Funktionsweise der Welt und das Wichtigste an die Oberfläche zu bringen, auszusetzen und zu hinterfragen. Diese Fähigkeit beinhaltet auch die Einladung anderer, dieselbe Reflektion mit ihren Denkmodellen zu machen. (Beachte jedoch, dass reflektierende Handlungen nicht den Versuch beinhalten, die mentalen Modelle eines anderen zu ändern – das wäre einfach eine weitere reaktive Handlung. Änderungen in unseren und den mentalen Modellen von anderen stammen von echter Reflektion und Klarheit der Vision, nicht von Gewalt.)

Vision – erschaffen

Das Auftauchen, Nachdenken und Ändern unserer Denkmodelle ist oft ein schwieriger und schmerzlicher Prozess, da diese Denkmodelle durch jahrelange Erfahrung fest verankert sind. Warum würden wir uns entscheiden, uns durch das Unbehagen zu bringen, sie zu verändern? Weil wir eine überzeugende Vision von einer neuen und anderen Welt haben, zu deren Schaffung wir uns verpflichtet haben. Auf der Sichtebene können unsere Handlungen generativ sein und etwas ins Leben rufen, das vorher nicht existiert hat. Zum Beispiel kann eine Vision, zu jeder Zeit die hochwertigsten Produkte durch die Zusammenarbeit der Fließbandbesatzungen bereitzustellen, den Anstoß geben, unsere alten Denkmodelle erneut zu untersuchen, wonach jede Besatzung nur für ihre eigene Arbeit verantwortlich ist.

Hier ist eine weitere wichtige Sache zu beachten, die sich auf die Ebenen bezieht: Unsere Fähigkeit, die Zukunft zu beeinflussen, nimmt zu, wenn wir uns von der Ebene der Ereignisse zu der der Vision bewegen. Wenn wir diese Ebenen nach oben verschieben, verlagert sich unser Fokus von der Gegenwart in die Zukunft. Folglich haben die Maßnahmen, die wir auf den höheren Ebenen ergreifen, mehr Einfluss auf die zukünftigen Ergebnisse als auf die aktuellen Ereignisse.

Bedeutet dies, dass Aktionen mit hohem Hebeleffekt nur auf den höheren Ebenen zu finden sind? Nein – denn Hebelkraft ist ein relatives Konzept und kein absolutes. Wenn Sie sich beispielsweise vor einem außer Kontrolle geratenen Bus befinden, ist dies wahrscheinlich nicht die beste Zeit, um darüber nachzudenken, wie Sie in diese Situation geraten sind (weil Sie nicht lange nachdenken werden!). In diesem Fall besteht die hohe Hebelwirkung darin, schnell zu reagieren und aus dem Weg zu springen; Jede andere Handlung wäre unangemessen. Auf jeder Ebene gibt es einen Hebel, und die Herausforderung besteht darin, zu lernen, wann und wie für jede Ebene die geeigneten Maßnahmen zu ergreifen sind.

Lager- und Ratendiagramm

Neben kausalen Schleifendiagrammen gibt es einen anderen Weg, um unser Verständnis der systemischen Struktur darzustellen. Es wird Lager- und Ratendiagramm genannt (englisch: Stocks and flow diagram).

Um eines dieser Diagramme zu erstellen oder zu lesen, musst du zunächst wissen, was Lager und Raten sind. Lager (auch Behälter genannt) sind alles, was sich ansammelt und zu einem bestimmten Zeitpunkt gemessen werden kann, wie Einsparungen, Bevölkerungszahl, die Wassermenge in einer Badewanne und so weiter. Raten (oder Flüsse) stellen Dinge dar, die sich im Laufe der Zeit ändern, wie Einlagen auf ein Girokonto, die Inflationsrate usw.

Im Gegensatz zu Kausalschleifen liefern Lager- und Ratendiagramme Informationen über die Änderungsraten. Zusammen mit Kausalschleifen zeigen sie, wie sich die verschiedenen Bestände und Flüsse im System gegenseitig beeinflussen und wie das Feedback durch das System fließt.

Diese Diagramme werden auch zum Erstellen von Computersimulationsmodellen verwendet. Der Modellersteller weist den Lagern Anfangswerte zu (z. B. „Einsparungen entspricht 2.000 US-Dollar zum Zeitpunkt Null“) und Größen für die Raten (beispielsweise „Einsparungen von 20 US-Dollar pro Monat“).

Das folgende Diagramm zeigt die verschiedenen Teile eines Lager- und Ratendiagramms.

Alles klar? Nein? Okay, hier ist das gleiche Diagramm, ergänzt um Erklärungen:

Wann soll ich Diagramme zeichnen?

Systemdenker arbeiten von einer zentralen Prämisse aus: Wenn du nicht weißt, wie du bestimmte Ergebnisse erzielst, wirst du große Schwierigkeiten haben herauszufinden, wie du bessere Ergebnisse erzielst! Klingt offensichtlich? Nun, da soziale Systeme so komplex sind, ist dies nicht so leicht zu verstehen, wie es scheint. Trotzdem neigen wir dazu, unsere Organisationen so zu betreiben, als ob wir wirklich wüssten, welche Konsequenzen unsere Handlungen haben werden. Schlimmer noch, oft handeln wir ohne ein Diagramm, das uns die „Verkabelung“ unseres Systems und die richtigen Werkzeuge zeigt, mit denen es möglich wäre, eine erfolgreiche Veränderung durchzuführen.

Ein Diagramm der Verstärkungs- und Ausgleichsprozesse in dem System, an dem wir interessiert sind, kann ein hervorragender erster Schritt sein, um herauszufinden, wie das Feedback Verhalten erzeugt, das wir ändern möchten. Und es kann uns helfen, Probleme zu beheben, bevor tatsächlich Ausfälle auftreten. Kausale Schleifendiagramme zu zeichnen, ist in einer Gruppe besonders leistungsfähig. Durch das Teilen unseres Verständnisses, wie ein System funktionieren könnte, können wir ein umfassenderes Bild der Realität erhalten und so zu viel leistungsfähigeren Aktionsplänen gelangen.

Ganz gleich, ob es sich um unsere Körper, unsere Autos oder unsere Organisationen handelt, eine vorbeugende Wartung ist eine lohnende Investition. In den alten Sprichwörtern steckt viel systemische Wahrheit: Vorsicht ist besser als Nachsicht. Ebenso: Ein Bild sagt mehr als tausend Worte.